一、个人工作中的知识管理
个人工作中的知识管理
我们在工作场合常常会碰到这样的人，他们做事很有条理，非常规范，很职业化，做事效率很高，出错率很低，而且这种人非常会带年轻人，从师于他们的年轻人在离开他们后，都念念不忘他们的培养。 如果你细细观察这些人的工作，你会发现他们都有一个共同的特点，就是个人工作的知识管理做得很好。
现在很多公司，特别是一些知识型、科技型的公司越来越重视整个公司的知识管理，通过知识管理这个系统化的方法来捕捉、分享、使用和杠杠化利用知识。但是对个人工作中的知识管理，特别是纯属个人工作经验的和推广，缺乏关注。本文从个人实践(Individual Proctices)的视角来介绍知识管理，希望通过这个视角来强化知识管理也要从小事做起(Starting Small)这个概念。本文了知识管理个人实践的12个方法。通过采用这12个方法，最大程度地、传递和获取知识。
个人工作中的知识管理方法
方法一：标准化你重复使用的关键程序，并以文件的形式加以保存。把程序化的文件保持在随时可以拿到的地方，并且有明确的标识，这样你的助手或其他人也可以方便地找到。
方法二：对你经常要完成的任务做一个检查表(checklists)，明确这个任务的检查点。比如，一个人力资源的管理者每年都要做几次新员工的上岗引导工作，那么他可以就这个任务做个检查表(Orientation Supervisors’ Checklist)，保证新员工引导工作的有序进行，给新员工留下很好的第一印象，同时这个检查表也可以作为以后工作改善的一个依据。
方法三：对经常问到的问题，开发一个问题库，包括对这些问题的答案。销售部门经常在销售产品的时候会被问到一些共同的问题，把这些问题和得体的答案编成问题库，既避免了重复劳动，提高了效率，又有助于销售部的知识数据库的建立。
方法四：在与其他人共同完成一个项目的时候，及时写出你所承担的任务的进展状况，并发给其他相关人员。让其他人知道你的工作和你下一步的进展。
方法五：在完成一个项目的工作后，及时写好，并将发给其他相关人员分享经验。你的对下一个做该类项目的人将是很有价值的。很多跨国公司都有这样的要求，每个人在完成一个任务或项目后，都需要及时写出反思和，并上传给大家，供大家学习和分享。
方法六：将知识和经验的分享列入会议议程。会议是个多人参加的活动，对于一些与项目进展有关的会议，在会议的过程中最好有分享的环节，以利于该项目的进展或其它新项目的计划。
方法七：找出公司中会与你分享知识和经验的人。公司中一定有人在那等着与你分享，你要用你的方法找到他，并与他沟通。p分页标题e
方法八：登陆到职业社区(career community)去分享和获得行业知识。现在互联网上有些很好的社区，这些社区是你获得知识的一个重要去处。
方法九：经常询问同事有关他的工作，了解你的同事现在在做的工作和他们以前完成的工作，通过这个沟通识别谁拥有你需要的知识。你不问他，你怎么知道他们是否拥有你需要的东西呢?
方法十：了解公司的历史。经常与老员工聊聊公司的变化和发生变化的原因。了解公司的过去，了解公司的变化历程会给你提供很多很有价值的知识和经验。
方法十一：将你参加会议或培训获得的资料发给大家。
方法十二：多问问题，你永远不知道下个人他知道什么，直到你问他。
个人工作中的知识管理技巧
现代社会是个分享的社会，在个人知识管理的背后体现的是分享的精神，在分享的过程中，体现个人价值，也在分享的过程中得到新的经验和知识，得到职业的成长。一个学习型的组织，必然是一个分享知识的组织，必然是一个在分享中不断追求卓越的组织。分享经验和知识需要通过一些具体的方法来实现。
二、人力资源管理知识
人力资源管理知识
一、人力资源管理的主要模块
1、人力资源规划 2、员工招聘与配置 3、绩效考评 4、培训与开发 5、薪酬福利管理 6、劳动关系
二、常见的人力资源部门组织架构是怎样的?
按照企业人力资源管理的不同发展阶段，可分为：
1、低级阶段：人事行政部设置1-2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。
2、初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100-200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。
3、中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。
4、高级阶段：设置人力资源总监、人力资源部门经理，其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。人力资源管理工作逐渐成为支持支持公司战略发展的重要部门。
三、人力资源成本
(1)人力资源原始成本：
A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。
B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。
C.人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。
(2)人力资源重置成本：
A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。p分页标题e
B.人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。
C.人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失;离职前离职者工作绩效的损失。
四、人力资源规划定义
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
五、人力资源规划的程序
1、收集有关信息资料 2、人力资源需求预测 3、人力资源供给预测 4、确定人力资源净需求 5、编制人力资源规划 6、实施人力资源规划 7、人力资源规划评估 8、人力资源规划的反馈与修正
六、招聘的概念
企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。
七、招聘需求信息产生的原因
1、组织人力资源自然减员。如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求。
2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。
3、现有人力资源配置情况不合理。
八.选择招聘渠道的主要步骤
(1)分析单位的招聘要求。(2)分析招聘人员的特点。(3)确定适合的招聘来源。(4)选择适合的招聘方法。
九、人员招聘的基本程序
1、准备阶段。包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。
2、实施阶段。招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。
3、评估阶段。及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。
十、招聘环境分析
(一)组织外部环境因素
经济条件组织作为宏观经济中的微观主体，其经济活动都会受到外部经济条件的影响，招聘活动也不例外。
劳动力市场劳动力市场状况是影响招聘计划设计的一个主要因素。如果需要招聘的劳动力在市场上有充足的供应，那么招聘信息很容易就能吸引到足够多的申请者;如果劳动力供不应求则会使招聘活动变得相当困难，不易招聘到适当数量的求职者。
法律法规组织在制定招聘计划和实施招聘录用工作中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产品法律纠纷，以免组织人力、物力、财力的不必要损失。
(二)招聘的内部环境
组织的战略规划和发展计划决定着组织的发展方向。特定的战略规划和发展计划是影响人力资源管理任务的一个重要因素。
组织的财务预算也会影响人员需求。如果财务预算比较高，就有条件录用较多数量的人员，也可以支付较高的工资，这样就可以招聘到更高素质的人员;如果财务预算紧缩，就只能招聘较少数量的人员和支付较低的工资。p分页标题e
组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。
人力资源管理知识方法
十一、确定招聘的原则
1遵守国家关于平等就业的相关法律法规和政策的原则;
2经济效益原则;
3因岗配人原则;
4全面考核原则;
5公平公开原则;
6协调互补原则;
招聘到最优的人才并不是最终的目的，而只是手段，最终的目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。
十二、内部招募的主要办法
(1)推荐法
A.可用于内部招聘，也可用于外部招聘。B.比较有效，成功概率大，但可能会比较主观。
(2)布告法：
A.目的在于企业中的全体员工都了解到那些职位空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
B.优点：在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部门员工的流失。
C.可以以海报的形式，也可以在公司的内部网站上。适用于非管理层人员的招聘，特别是普通职员的招聘。缺点是时间较长。
(3)档案法：
(4)竞聘法。
内部招聘优缺点：
1优点：激发员工的内在积极性;迅速的熟悉工作和进入工作;降低了招聘成本;保持企业内部的稳定性。
2缺点：容易形成企业内部人员的版块结构;可能引发企业高层领导的不团结因素;缺少思想碰撞的火花，影响到企业的活力和竞争能力;当企业高速发展时，容易以次充好;会出现涟漪效应;近亲发展会影响企业的后续发展。
十三、外部招募的主要办法
(1)发布广告。优点：信息传播范围广、速度快、应聘人员数量大，层次丰富，单位的选择余地大。
(2)借助中介法。
A.人才交流中心：针对性强，费用低廉。但对于计算机、通讯等专业的热门人才和高级人才招聘效果不太理想。
B.招聘洽谈会。可以节省单位和招聘者的时间。通过参加招聘洽谈会，单位招聘人员不仅可以了解到当地人力资源和素质和走向，还可以了解到同行业其他单位的人力资源政策和人力需求状况。但仍然很难招聘到高级人才。
(3)猎头公司。
(4)上门推荐法。即校园招聘。方式有：招聘张贴、招聘讲座和毕业生分配办公室三种办法。适用于选拨工程、财务、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。
(5)熟人推荐法。对招聘专业人才比较有效，不仅招聘成本小，而且应聘人员素质较高。但容易在单位内形成小团体
外部招聘优缺点：
优点：1带来新的思想，新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力;2加强战略性人力资源目标的实现;3可以规避涟漪效应产生的各种不良效应;4避免因为过度使用内部不成熟的.人才;5大大节省培训费用。p分页标题e
缺点：1人才获取的成本高;2可能会选错人;3给现有的员工以不安全感;4文化的融合需要时间;5工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间。
十四、招聘渠道的选择依据
招聘渠道是指吸引招聘对象所使用的方法，由于招聘岗位不同、人力需求数量与人员要求不同、新员工到位时间和招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源与范围，决定了招聘信息发布的方式、时间与范围，因而也决定了招聘渠道的不同。在招聘渠道选择上要能够综合分析各种招聘渠道的优劣，确定适合不同招聘对象的招聘途径。
(一)应选择适合招聘人员的招聘渠道
不同招聘方法适用的招聘对象
(二)应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道
每个单位都有其独特的一面 , 对员工的要求也各不相同。因此 , 成功的招聘必须符合组织自身的要求。假如一家公司需要 10 位初级机械操作工 , 并且这家公司愿意对他 们提供培训。那么 , 可能最好的招聘来源是职业学校。采用的招聘方法有派招聘者去职 业学校上门招聘、内部员工推荐、职业介绍所、发布广告等。再假如一家大公司急需一 位至少具有 5 年工作经验的会计部经理 , 并且这个公司内部没有一个人具备这种资格。 最大的可能便是 , 这样的人已经被另一家公司聘用 c 因此该公司就必须选择适当的招聘 方法 , 如在相关会计杂志、地方报刊上刊登招聘广告 , 或委托猎头公司等方法 , 使之能 够为吸引合格的应聘者提供最好的机会。
此外 , 由于岗位类型的不同 , 招聘的来源与方法也不同。根据国外资料的统计分析 可以看出 , 单位在招聘办公室员工时 , 大都采用内部提升的方法 , 其次是采用员工推荐 介绍、报纸广告、职业介绍所等招聘途径。由此可以看出 , 与办公室工作性质相似的岗 位普遍采用的是内部招聘的方法。而单位经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提 升 , 这是符合单位的实际情况的 , 因为从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员工而 言 , 更加了解本单位的情况 , 有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、 销售类的岗位 , 首先是采用外部招聘的方法 , 其次是从单位内部进行选拔。需要特别说 明的是 , 以上的方法适合于最普遍的情况 , 每个单位应根据自身的实际 , 决定采用什么 样的方式、方法 , 招聘不同岗位的人员 , 为单位及时地提供优秀的人才。
(三)使用猎头公司招聘的技巧
对于高级人才和尖端人才 , 用传统的渠道往往很难获取 , 但这类人才对组织的作用 却非常重大。因此 , 在招聘高级人才时 , 一些组织已经逐渐习惯于聘请猎头公司进行操 作。但是 , 不同的组织选用猎头公司的效果却大相径庭。对于这种现象 , 不少组织会归 咎于猎头公司运作不力或自己的运气不佳。有些组织会认为 : 既然已经委托了猎头公 司 , 那么所要做的工作都应该由猎头公司去做 .成败也完全取决于猎头公司。实际上 , 猎取人才的成败 , 在很大程度上取决于组织自身 , 特别是组织猎取人才的前期工作。p分页标题e
十五、参加招聘会的主要程序
(1)准备展位。
(2)准备资料和设备。
(3)招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员。
(4)与有关的协作方沟通联系。
(5)招聘会的宣传工作。
(6)招聘会后的工作。
十六、判断是否参加招聘会，应注意的问题
(1)了解招聘会的档次。(2)了解招聘会面对的对象。(3)注意招聘会的组织者。(4)注意招聘会的信息宣传。
十七、校园招聘会应注意的问题
(1)要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。(2)一部分大学生在就业中有脚踩两只船或多只船的现象(3)学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。(4)对学生感兴趣的问题作好准备。
十八、招聘备选方案
A、将其他部门的人员调配过来;B、加班;C、转包;D、寻找大学生等兼职人员;
E、租赁员工;F、工作的重新设计(工作扩大化、丰富化);
十九、招聘渠道挑选步骤
挑选招聘渠道一般遵循以下步骤:分析单位招聘要求;分析招聘人员特点;确定适合的招聘来源;选择使用的招聘方法;选择对应的媒体发布信息;收集应聘者资料.
二十、筛选简历的方法
(1)分析简历的结构：简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。
(2)重点看客观内容：简历一般分为两部分：主观内容和客观内容。客观内容包括：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。
(3)判断是否符合职位技术和经验要求。
(4)审查简历中的逻辑性。
(5)对简历的整理印象。
人力资源管理知识技巧
二十一、人员甄选是什么
人员甄选是人力资源管理方面的概念，主要是在选拔员工 、和招聘时用到的。是根据工作岗位的需要选择合适的人选，把合适的人放到适当的位置上。通过各方面的筛选找到合适的人。
二十二、人员甄选的方法
1、面试2、笔试 3、情景模拟(常用的有无领导小组讨论、文件筐测试)4、心理测试 5、评价中心 6、体检
二十三、人员素质要求与其相应的最佳测试方法
A、经验管理能力：情景模拟中的文件筐方法等
B、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等
C、智力状况：笔试方法等
D、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等
E、心理素质：心理测试中的投射测验等
F、工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等
G、身体素质：体检等。
二十四、面试的目标
1.对考官来说：
A.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;B.让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;C.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;D.决定应聘者是否通过本次面试等。p分页标题e
2.对应聘者来说：
A.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展示出自己的实际水平;B.有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;C.希望被理解、被尊重，并得到公平对待;D.充分了解自己关心的问题;E.决定是否愿意来该单位工作等。
3.从面试考官和应聘者的面试目标可以看出：
A.双方面是目的不同;B.双方是双向选择的关系;C.由于在面试活动中，面试考官始终处于主动状态，所以，面试考官在进行面试安排和进行面试时，除了要考虑达成自己的面试目标之外，还要帮助应聘者达到其自身的面试目标。
二十五、人员面试的基本步骤
(1)面试前的准备阶段：
A.包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间地点等。B.面试考官要提前确定需要面试的事项和范围，写下提纲。C.面试考官在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有否发展潜力等。
(2)面试开始阶段：
(3)正式面试阶段：
(4)结束面试阶段：不要急于下结论，整理好面试记录表。
(5)面试评估阶段：面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。
二十六、面试提问的技巧
分类：(1)开放式提问：一般在面试开始时运用，可以缓解面试时的紧张。有分为无限开放式和有限开放式。(2)封闭式提问;(3)清单式提问;(4)假设式提问;(5)重复式提问;(6)确认式提问;(7)举例式提问：是面试的一项核心技术，又成为行为描述提问。是用于考察应聘者工作经历和工作经验时。
二十七、结构化面试和非结构化面试
结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。结构化面试一般持续 15―40分钟。
非结构化面试这种面试可事先准备一些重要的问题，面试中根据情况随时发问。面试者可以在不同场合向应聘者提问，要求应聘者用口头语言回答。
结构化面试提出的问题，一般是常规性问题，非结构化面试所提出的问题往往是非常规性问题。
二十八、面试问题来源
工作说明书和应聘者的个人资料。面试的发展突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式。
二十九、什么是情景模拟
情景模拟测试，是设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。p分页标题e
三十、情景模拟测试的特点
(1)比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但设计复杂，且费时耗资，因此在招聘中高层管理人员时使用较多。
(2)主要针对被试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是被试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等实际能力。
三十一、情景模拟测试分类
语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。
三十二、情景模拟测试优点
(1)可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业可以得到最佳人选。
(2)通过这种测试选拨出来的人员往往可直接上岗，或只需有针对性的培训即可上岗，这为企业节省了大量的培训费用。
三十三、情景模拟测试的常用方法
(1)公文处理模拟法：也较公文筐测试，是指模拟管理者处理文件的实际情形，考查各种管理技能。这是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法;(2)无领导小组讨论：标准是6个人，一般用时一小时左右;(3)决策模拟竞赛法;(4)访谈法;(5)角色扮演;(6)即席发言;(7)案例分析法。
无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(5―7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
